طرح تداوم تولید، سومین گام در مدیریت بحران

(https://goo.gl/AZMEUN)

این مطلب را برای مجله وزین چشم انداز نفت نوشتم با لینک بالا:

مقدمه: 

موسسه مارش & مک لن نان، یک نهاد بزرگ و مهم بین المللی، فعال در بررسی علل و تعیین خسارتهای حوادث بزرگ دنیاست که هر ساله اطلاعات مرتبط با مدیریت ریسک و خسارتهای بیمه و حوادث منتشر شده توسط این نهاد، مبنای تعرفه بیمه نامه های صنعتی و تصمیم گیری و برنامه ریزی های استراتژیک آینده است.

از سوی دیگر، این موسسه بین المللی، خود در جریان فاجعه یازده سپتامبر، دچار بحران بسیار بزرگی شد که مرور تجربیات مدیران ارشد آن بنگاه در مدیریت و مواجهه با ابعاد متنوع این بحران، بسیار آموزنده و مفید خواهد بود. تجربیاتی که منجر به پیشرفت و توسعه بحث “طرح تداوم تولید” و گنجانده شدن آن در زیر شاخه های مدیریت بحران گردید. امروز، این موسسه عظیم، یکی از برترین مشاوران این بحث در دنیاست.

محور اصلی این نوشتار، معرفی این موسسه بزرگ و مطالعه یکی از فجایع تاریخی (۱۱ سپتامبر) و شرحی بر خواستگاه “طرح تداوم تولید” در آن فاجعه میباشد تا از این طریق، اهمیت موضوعی “طرح تداوم تولید” بررسی و مطرح گردد و در این مسیر لازم است تا با نگاهی راهبردی، جایگاه  “طرح تداوم تولید” و دو بخش مهم دیگر بحث مدیریت بحران نیز، معرفی گردد.

مدیریت بحران، دارای سه بخش اصلیست: “واکنش در شرایط اضطراری، سیستم مدیریت رویداد و طرح تداوم تولید”

“طرح تداوم تولید”، با دو بخش دیگر، رابطه عرضی داشته و در بسیاری از مشاغل و صنایع، از اهمیت کلیدی برخوردار است. پس از وقوع فاجعه و بلافاصله پس از پایان یافتن بحران و فرونشستن غبار بحران، مشکل اصلی، وقفه در برخی از پروسه های کلیدی کسب وکار است که می تواند منجر به خسارت های مادی و معنوی دوچندانی برای یک سازمان گردد. به همین منظور، در شرایط خاص زنجیره های تولید و مصرف مواد نفتی و گازی بین صنایع بالادستی و پایین دستی نفت، گاز و پتروشیمی لازم است تا همزمان با رسیدگی به دو زیربخش دیگر مدیریت بحران، تدابیری نیز برای داشتن زیرساختهای تامین مواد اولیه و تولید محصولات و سرویس های کلیدی این گونه مشاغل، در زمان وقوع بحران، اندیشیده شود.

 

آشنایی با موسسه مارش & مک لن نان

در کشورهای توسعه یافته، حوادث به دو دلیل عمده، بررسی و آنالیز میشوند :  اول، یافتن علل اصلی برای جلوگیری از تکرار و دوم تعیین میزان خسارت های کلی. موسسه کارگزاری مارش & مک لن نان، یکی از موثق ترین شرکتهای بررسی کننده خسارات است که به غیر از فعالیت کارگزاری اتکایی بیمه، در زمینه های مدیریت ریسک، مشاوره سرمایه گذاری، خدمات بیمه اتکایی و مشاوره منابع انسانی نیز به ارایه خدمات می پردازد.

این موسسه، در سال ۱۹۰۶ توسط هنری مارش و دونالد مک لن نان، در شیکاگو به ثبت رسید. در سال ۱۱۹۲۳، شرکت کارگزاری اتکائی گای کارپنتر، ثیت شد و در سال ۱۹۵۹ نیز بخش مشاوره منابع انسانی مرسر تشکیل شد. در در ۱۱ اکتبر سال ۲۰۰۱ نیز اقدام به تاسیس مرکز مشاوره اجرایی مقابله با بحران، بویژه در زمینه تروریسم نمود. همچنین در همین سال بود که با همکاری یک گروه کنترل ریسک، کار تهیه و تدوین ارزیابی ریسک های سیاسی را آغاز نمود. در سال ۲۰۰۳ نیز، با خرید و ادغام با مرکز مشاوره تجاری اولیور وایمن، وارد این زمینه گردید

این موسسه هرساله درگزارش معروف خود به نام  Marsh Report ، صد حادثه پر هزینه صنایع نفت، گاز و پتروشیمی در سراسر جهان را تحلیل میکند و خسارتهای ناشی از آن را منتشر میکند.

موسسه مارش & مک لن نان، دارای چهار بخش اصلی است

  • شرکت خدمات مشاوره واسطه و آنالیز داده ها و بیمه‌ اتکایی گای‌کارپنتر
  • گروه مدیریت سرمایه گذاری و مشاوره استراتژی و برند اولیور ویمن
  • شرکت مشاوره بهداشت و سلامت مرسر
  • شرکت خدمات و مشاوره ریسک و تداوم تولید مارش

تجربیات مدیران موسسه مارش & مک لن نان از بحران یازده سپتامبر

در روز ۱۱ سپتامبر ۲۰۰۱و در جریان حملات تروریستی به مرکز تجارت جهانی نیویورک، به موسسه مارش & مک‌لنان، آسیب ها و خسارتها فراوانی وارد شد. در آن روز، سیستم کارت ساعت موسسه، ورود  ۱۷۷۹ تن از پرسنل اصلی و ۱۲۹ نفر از مشتریان را در اتاق‌های برج‌ها ثبت کرده بود. ۸۴۵ نفر در طبقات ۹۳ تا ۱۰۰ برج شماره‌ یک یعنی همان طبقاتی بودند که سر راه نخستین هواپیمای ربوده شده قرار داشت. ۹۳۴ نفر نیز در طبقات ۴۸ تا ۵۴ برج دیگر کار می‌کردند که سر راه دومین هواپیمای ربوده شده قرار داشت.

خوشبختانه، دفتر کار جفری گرینبرگ مدیر عامل موسسه، در ساختمانی مجزا در مرکز شهر قرار دارد. دفتری که به زودی به مرکز مدیریت بحران تبدیل میشود. اولین نیازی که خلا آن حس شد؛ بازسازی و برپایی سیستم پیام رسان اضطراری در دفتر مدیریت بحران بود که انجام شد.

در همان ساعت اولیه و قبل از رسیدن مدیران و مشاوران موسسه، دو مسئله اصلی این دفتر، مشخص شده بود:

  • کمک به پرسنل زنده (سالم یا زخمی) در برج ها و رسیدگی به خانواده‌های پرسنل فوت شده
  • رفع نیازهای مشتریان و بازیابی کسب وکار

با ورود تعدادی از مدیران و مشاوران موسسه به دفتر، چهار مأموریت مهم تعریف شد و برای هر یک نیز مسئولی تعیین شد:

  1. حفظ جان افراد (گرفتن اطلاع از اینکه افراد کجا هستند و چه کمکی نیاز دارند)
  2. راه‌اندازی سیستم ارتباطات ( ایجاد مرکز خاص در تریای دفتر و دادن شماره تلفن به رسانه‌ها برای گرفتن اخبار کارکنان توسط خانواده ها و بستگانشان)
  3. راه انداختن مشتریان و انجام کارهای اجرایی عقب افتاده
  4. ارزیابی آثار آن حادثه از نظر مالی بر توانایی ادامه‌ کسب و کار

درس هایی که  میتوان از این بحران آموخت

داشتن آمادگی و برنامه‌های گذر از فاجعه، در حین و پس از فاجعه الزامیست.

داشتن کادر فنی از خودگذشته و باهوش، لازمه اجرای دقیق سیاستهای گذر از بحران است.

جادادن سرورها در طبقات بالای برج‌های بلند نادرست است.

تجهیزات مهم و کلیدی، نبایستی به یک شبکه‌ی برق مشترک وصل باشند.

مرکز اطلاعات، برنامه نویسی کاربردی و زیرساخت های آی تی باید از یکدیگر جدا باشند.

داشتن برنامه پشتیبان برای بازیابی تمام اطلاعات مربوط به مشتریان و امکان ایجاد فوری دفاتر موازی (حتی مجازی)، الزامیست .

داشتن مشاوران نیرومند درونی و بیرونی که وقایع را از دید دیگری می‌نگرند بسیار مهم است. یک تن، به تنهایی، حتی فکر آن چه که یک جمع همدل انجام میدهد را نمی‌تواند بکند.

فرهنگ سازمانی، سرچشمه‌ی حیاتی نیرو در زمان بحران است و حس تعلق به جامعه‌ی کوچک خود ایجاد میکند.

سلامت روحی و جسمی کارکنان، هدف اول یک کسب و کار است و این در گرو رضایت خانواده هایشان است.

همیشه باید آماده‌ی هماهنگی با تغییرات و انعطاف پذیری بود، چرا که بحران ها، فراتر از ذهنیات ماست.

و شاید مهمترین درس آموخته و نتیجه مهم از یورش تروریستها به برج ها و دفاتر شرکت مارش & مک لن نان، حرکت  این موسسه به سمت ایجاد  مرکز کنترل بحران و هسته علمی و اجرایی برای داشتن طرح ها و ابزارهایی در جهت امکان تداوم تولید و استمرار خدمت رسانی به همه ذینفعان (پرسنل، مشتریان و …) پس از وقوع بحران بود که بعدها نام “طرح تداوم تولید” به خود گرفت و بخشی بسیار مهم از ارکان مدیریت بحران گردید.

طرح تداوم کسب و کار

بحران ها همیشه از جنس آتش یا انفجار و یا سیل نیستند. بحران ها گاهی با غرش و رعد همراهند و گاهی نیز ظاهری آرام دارند و فقط تداوم کسب و کار یک سازمان را به خطر می اندازند. از سایتی که مخازن آن در آتش مواد اولیه نفتی یا پلیمری خود میسوزد تا ساختمانی که مغازه ها و انبارهای آن در سیطره آتش نخ و ویسکوز هستند تا سازمانی که فقط آب باران از سقف آن چکه میکند و یا در اثر یک اتصال کوتاه، سیستم برق آن کاملا قطع شده است و همه اطلاعات فنی و سری از دسترس خارج شده است و یا سازمانی که ساختمان اصلی آن در اثر وقوع سیل یا آتش سوزی، از بین رفته است، همه با بحران مواجه هستند و در تمام آنها عده ای مشغول عملیات اطفاء حریق یا بازگردانی و ریکاوری اطلاعات مالی مشتریان میباشند و نیاز دارند تا هم برای گذر از حادثه، طرحی اندیشیده شود و هم تولید و یا فروش از سر گرفته شود. حال سوال اینست که علاوه بر طرح های گذر از حریق و حادثه، برای تداوم تولیدو فروش خدمات نیز، طرح و برنامه ی اندشیده شده است؟

همانگونه که در صفحات بعد خواهیم دید، یکی از بخش های عمده مدیریت بحران، رسیدگی به همین دغدغه و نگرانیست و شاید به همین علت بود که در دسامبر ۲۰۰۶ موسسه استاندارد انگلستان، استاندارد مستقل   BS 25999را برای “طرح استمرار کسب و کار” منتشر نمود (Business Continuity Management System).

در سال ۲۰۰۷ نیز این موسسه، استاندارد “خصوصیات مدیریت استمرار کسب و کار” را منتشر کرد که در آن به تشریح الزامات مورد نیاز جهت پیاده سازی، اجرا و بهبود سیستم مدیریت استمرار خدمت یا مستند سازی شده میپردازد.

استاندارد مهم دیگری نیز به عنوان استاندارد مرجع حوزه تداوم کسب و کار وجود دارد.  (ISO 22301)

طرح استمرار کسب و کار، در واقع جزیی مهم از بدنه مدیریت ریسک است و به مجموعه ای از فرآیند ها و دستورالعمل ها اطلاق می شود که توسط یک سازمان پیاده سازی می شود تا سازمان بتواند بعد یا در هنگام بروز یک فاجعه به کار و روند فعالیتی روزمره خود همچنان ادامه دهد. با استفاده از پیاده سازی یک طرح تداوم کسب و کار، سازمان ها در واقع به دنبال حفاظت از سرویس های حساس و حیاتی خود هستند تا بتوانند بعد از بروز فاجعه این سرویس ها را بلافاصله به مدار برگردانند و به تجارت و کسب و کار خود را ادامه دهند.

سه گام اصلی و گامهای فرعی زیر مجموعه “سیستم مدیریت تداوم کسب و کار” به قرار زیر است.:

  1. طرح‌ریزی و ایجاد، ۲ .پیاده‌سازی و اجرا،      نظارت و بازنگری و نگهداری از آن
  • تعیین استراتژی، اهداف و برنامه های توسعه‌ سازمان
  • شناسایی واحدها و فرآیندهای بحرانی و ارزیابی و تعیین سطح ریسک‌پذیری سازمان در فعالیت‌های کلیدی
  • شناسایی ذینفعان و  تعیین گستره و تحلیل اثرات کسب و کار
  • شناسایی و تعیین منابع مورد نیاز جهت پشتیبانی از آنها و تحلیل اثر آن بر تداوم تجارت      
  • شناسایی و تهیه مستندهای روشهای احیا واحدها و نقشه فرآیندهای بحرانی کسب و کار
  • ایجاد و تشکیل کارگروه های متنوع و لازم  به منظور مدیریت وقفه های احتمالی روند کسب و کار
  • طراحی سیستم اعلام خطر و خبر و ارتباطات برای پرسنل سازمان
  • تعیین نقش‌ها و مسئولیت اعضاء و انجام آموزش های لازم و آزمون طرح های تولید شده و ارزیابی میزان تاثیر آن 
  • برگزاری تمرین ها و آزمون جنبه های گوناگون
  • تهیه الزامات سیستمی جهت بازبینی و ممیزی داخلی بر اساس استانداردهای موجود
  • شناسایی و ثبت عدم انطباق‌ها و  بهبود مستمر برای سازمان

آنالیز پیامد آسیب های کسب و کار  (Business Impact Analysis)

عبارتست از شناسایی و تمیز دادن عملکرد و فعالیتهای غیر بحرانی و عادی یک سازمان از واحدها و فرآیندهای بحرانی آن سازمان که شکست و یا قطع آن، غیر قابل قبول بوده و به منزله قطع جریان و ماموریت اصلی سازمان است.

برای هر یک از این عملکردهای بحرانی، دو ارزش مهم وجود دارد:

RPO    (Recovery Point Objective) بیان کننده حداکثر داده ای است که سازمان، تحمل از دست دادن آن ها را دارد. به عنوان مثال اگر ما از سرور فنی یا مهندسی کنترل روم پالایشگاه خود، به صورت روزانه و در ساعت ۲۳ یک نسخه پشتیبان تهیه میکنیم، پس RPO در این حالت، در بدترین وضعیت برابر ۲۴ ساعت است.

RTO   (Recovery Time Objective) به معنی مدت زمان مورد نیاز، برای بازگرداندن سیستم پس از حادثه می باشد.

از نتایج مهم “آنالیز پیامد آسیب ها” رسیدن به دو پکیج اطلاعاتی بسیارمهم است:

  • نیازهای تجاری برای احیاء و بازیابی عملکردهای بحرانی سازمان (اعم از منابع و ارتباطات و …)
  • نیازهای تکنیکی برای احیاء و بازیابی عملکردهای بحرانی سازمان (اعم از روش ها و دستورالعمل های فنی)

آنالیز تهدید و ریسک  (Threat and risk analysis)

پس از تعریف الزامات و نیازمندیهای بازیابی، هر تهدید بالقوه ای، ممکن است قدمهای  بازیابی واحدی را ایجاب کند. پس بایستی لیستی از تهدیدهای عمومی و  لیستی از تهدیدهای خاص هر کسب و کاری تهیه و مورد تجزیه و تحلیل قرار بگیرد. هریک از این تهدیدها، ممکن است به یکی از راه حل های تجاری و یا فنی مهندسی نیاز داشته باشد که بایستی فراهم گردد.

ظهور و شیوع “بیماری سارس” ، یکی از این مثالهای مهم این موضوع است که در سال ۲۰۰۲ -۲۰۰۳  اتفاق افتاد. پس از بروز این بیماری همه گیر و مرگ بسیاری از بیماران، در سطح گسترده جغرافیایی شرق دور، بسیاری از دفاتر مرکزی برندها و کالاهای صنعتی و اجناس لوکس، کشور چین و جزیره همسایه آن یعنی شانگهای را ترک کرده و در برج ها و آسمان خراشهای کشور امارات، مستقر شدند که گویی برای همین روزها طراحی و ساخته شده بودند. کشوری که با ایجاد معافیتهای مالیاتی و بخشودگیهای عوارض گمرکی و  تعیین تعرفه پایین برای واردات محصولات، زمینه یک تجارت آسان و امن و پرسود را برای این شرکتها بوجود آورد.

در چین و شرق دور، شرکتها برای برای دورماندن از این تهدید خطرناک، با ایجاد نوبت کاریهای گردشی و دورکاری، مانع تماس همه کارکنان خود با این خطر شدند. حتی دست دادن و برخوردهای نزدیک کارکنان نیز ممنوع گردید.

این جداسازیها، باعث افزایش تاب آوری کارکنان و در نتیجه شرکتها در مقابل قرنطینه شدن گروهی تیم هایی میشد که فقط یک نفر از اعضاء آن تیم کاری، دچار این بیماری شده بود.

طرح هایی برای انواع سناریوهای خرابی  (Disaster Recovery Plan)

برای اینکه در یک سازمان، یک طرح تداوم کسب و کار کامل و جامع تهیه شده و پیاده سازی گردد، به طراحی و پیاده سازی مجموعه ای از طرح ها برای بازیابی از انواع سناریوهای آسیب و خرابی، نیاز میشود. چرا که معمولا برای هر قسمت از فعالیت های سازمان، بصورت جداگانه یک سناریو بازیابی از فاجعه جداگانه ایجاد می شود. همچنین برای هر سناریو بازیابی از حادثه نیاز به تعیین استراتژی مناسب است ، به گونه ایکه برای سازمان مزیت ایجاد کند.

به طور کلی طرح بازیابی از انواع سناریوهای آسیب، به مجموعه برنامه ها و دستورالعمل هایی گفته می شود که پس از وقوع یک فاجعه طبیعی (سیل، زلزله، طوفان و غیره) یا غیر طبیعی (انفجار، خرابکاری، سرقت اطلاعات و غیره) بوسیله آن، بازیابی یا تداوم کار زیر ساخت های حساس  مثل فناوری اطلاعات را بتوان تضمین کرد. برای تهیه طرح های بازیابی از انواع حادثه می بایست در ابتدا محدوده سناریو مشخص شود و سپس مخاطرات سناریو ارزیابی شده و معیار های کنترلی، پیشگیری کننده، شناسائی کننده و اصلاحات لازم در نظر گرفته شوند. همچنین این معیارها بایستی بصورت مدون و  مستند در یک دبیرخانه امن و همزمان دیجیتالی، نگهداری شده و به طور مکرر مورد تمرین و آزمون قرار گیرند تا مورد پذیرش همه کارکنان قرار بگیرند.

یکی از شناخته شده ترین طرح های سناریوهای آسیب، مخصوص حوزه فناوری اطلاعات است. اینجا اولویت، فعال کردن سرویس ها و تکنولوژی های مورد استفاده توسط پرسنل یا کاربران و ارائه کردن هر چه سریعتر این سرویس های از کار افتاده است.

پیاده سازی و تمرین

در سال ۲۰۰۸، کتابی تحت عنوان ” تمرینهایی برای بهترین بودن”  (Exercising for Excellence) توسط “انستیتو استانداردهای بریتانیایی” منتشر گردید که سه نوع و یا سه سطح از اقدامات لازم برای آزمودن طرح های تداوم تولید را معرفی میکند. انواع این اقدامات عبارتند از:

سطوح کم تعداد، سطوح مجازی و سطوح پیچیده مرزی

البته پر واضح است که بحث این نوشتار، تنها به بحرانهای حوزه فناوری اطلاعات بر نمیگردد، بلکه از این حوزه، تنها برای مثال و توضیح تعاریف و اصطلاحات، استفاده شده است. موضوع اصلی این نوشتار، سایر انواع بحران و قطع تولید، فروش و یا خدمت در واحدهای صنعتی بالادستی نفت و گاز است. طرح های تداوم تولید بایستی شامل و در بر گیرنده سه بخش مهم و عمده هر سازمان باشد،که عبارتند از :  ۱٫منابع انسانی، ۲٫تجهیزات لازم، ۳٫داده ها و رسانه هاشامل روش ها و سیستم ها

همچنین ذکر این نکته بسیار مهم است که نباید به مباحث تداوم کسب و کار، تنها از منظر تهیه نسخه پشتیبان داده های کنترل روم یا انبار و یا  حتی تامین تجهیزات یدکی اضافی برای سیستم های مختلف نگاه کرد، بلکه نایل آمدن به هدف استمرار فعالیت ها و فرآیندهای کلیدی سازمان، تنها با بکارگیری دیدگاه همه جانبه و سیستماتیک و با در نظر گرفتن تمامی فاکتورهای تاثیرگذار نظیر فاکتورهای انسانی، تدوین قوانین و روش های اجرایی مورد نیاز، تعهد و حمایت مدیریت ارشد، بهبود مستمر و آزمون و تست تمهیدات در نظر گرفته شده و … میسر خواهد بود.

مدیریت بحران، جزیی ازاستراتژی سازمان

با توجه به سابقه ورود موضوعات علم مدیریت بحران و تشکیل کارگاهها و دوره های آموزشی در این زمینه، دیگر نیازی به تعاریف اولیه نداریم. مشکل ما، نه در ترمینولوژی که در متدولوژی و یکپارچگی مقابله با بحران است.

امروزه مدیریت بحران با ماهیت راهبردی خود، بخشی اساسی از برنامه های مدیریت استراتژیک است. بررسی نقاط ضعف و قوت و شناخت تهدیدها و فرصت های بیرونی سازمان و تعیین نقطه هدف و مسیر رسیدن به این نقطه، عواملی هستند که در سایه مدیریت راهبردی تحقق می پذیرند و شیوه هایی که یک سازمان، برای مقابله با بحران ها و تضمین بقای خود در نظر می گیرد،

بخشی از استراتژی آن سازمان به شمار میرود و بدون انجام اقدامات استراتژیک در حوزه مدیریت بحران، احتمال وقوع رخدادهای بحرانی و دامنه آثار آن نیز زیاد می‌شود.

از  این زاویه و با این نگاه، بحران را باید هر نوع رخدادی تعریف کرد که وقوع آن، اهداف اصلی یعنی حیات و سودآوری سازمان را به خطر می‌اندازد. باوجود ارتباطی که بین این دو وجود دارد، بسیار کم مشاهده شده است که در رشته مدیریت استراتژیک به بحرانهای داخل صنعت توجه شود. معمولاً مدیران سازمانها در تعیین استراتژی‌ها و هدفهای سازمانی، شرایط اضطراری را نادیده می‌گیرند و در تعداد کمی از سازمانها، برنامه‌ای برای مواجه شدن با بحرانها در متن برنامه‌های استراتژیک تهیه می‌شود.

مثال مهم این موضوع، نداشن برنامه تداوم تولید یا توزیع جریان برق در زمان از کار افتادن شبکه های توزیع، در زمان وقوع سیل یا هجوم ریزگردها ست که با وقوع بحران، تیر ها، دکل ها، مقره ها و یا ایستگاه ها آسیب میبینند و کار انتقال و توزیع برق را با اختلال مواجه میکنند. نمونه ایرانی این موضوع، قطعی گسترده برق در استان خوزستان و عدم توانایی برق دار کردن تجهیزات کلیدی بیمارستانها و فرودگاهها و …. در سال قبل بود.

سالها پیش، موسسه فدرالی آژانس مدیریت شرایط اضطراری آمریکا یا FEMA چارت معروف خود را منتشر کرد که  نشان میدهد “مدیریت بحران” سه بخش و گام اصلی دارد. (چارت مدیریت بحران)

  • واکنش در شرایط اضطراری
  • سیستم فرماندهی رویداد
  • طرح تداوم تولید

 

نتیجه گیری

همچنانکه گفته شد، مدیریت بحران، دارای سه بخش اصلیست و رویکرد سیستمی، در پیاده سازی هرکدام از بخش های سه گانه ایجاب میکند تا برای هر سه  بخش، اهمیت یکسان قایل شویم. واکنش در شرایط اضطراری و سیستم مدیریت رویداد، بخش هایی از مدیریت بحران هستند که به پیشگیری و کنترل پیامدهای مستقیم حوادث میپردازند. اگرچه مدیریت بحران، از چهار اولویت  انسانی، زیست محیطی، تجهیزاتی و شهرت برخوردار است، اما در کنار این اولویتها، ریسکهای مالی، اقتصادی و کاری نیز وجود دارند که بایستی در”طرح تداوم تولید”  به آنها اهمیت کافی داده شود.

یکی از مصداق های این مفهوم، خسارت های مستقیم و غیر مستقیم حوادث پتروشیمی است که توسط شرکتهای بیمه گر، محاسبه و پرداخت میشود که آخرین این موارد نیز، نزدیک به یکصد میلیون یورو  محاسبه و پرداخت گردید. اما نکته اینجاست که در زمان و روند محاسبه این خسارت و امثال آن، آیا ضرایب و مقادیر مربوط به توقف بیش از یکسال یک واحد اصلی و بالادستی مثل یک واحد الفین یا برج رفلاکس، در یک مجتمع پتروشیمی، در نظر گرفته میشود ؟ وقوع بحران و از دست رفتن تولید و درآمد، پس از تامین هزینه های مستقیم مدیریت حادثه، قطعا به کاهش سود و یا ضرر دوجندان خواهد انجامید. آیا ابزارهایی همچون بیمه میتوانند تمامی این هزینه ها و یا مشتریهای از دست رفته را جبران کنند؟

موسسه مارش& مک لن نان، هرساله درگزارش معروف خود، یکصد حادثه پر هزینه صنایع نفت، گاز و پتروشیمی در سراسر جهان را تحلیل میکند و خسارتهای ناشی از آن را منتشر میکند. مهم اینجاست که خسارتهایی که در واقع، شرکتهای بیمه گر میپردازند، دربردارنده خسارتهای ناشی از توقف تولید یک مجتمع پتروشیمی یا پالایشگاه و یا سکوی بالادستی نفت و گاز و یا توقف کسب و کار تاجران یک مرکز خرید بزرگ نیست.

نمونه مهم دیگر، حادثه پلاسکو است که با فروکش کردن بحران مربوط به دود و آتش، بحران دیگری در اثر از بین رفتن کسب و کار بیش از سیصد مغازه دار و فروشنده این ساختمان آغاز شد که هم اکنون نیز ادامه دارد. آیا این بخش، ادامه بحران نیست؟

آیا با اتمام آواربرداری یا اطفاء حریق و بازیابی، بحران تمام شده است؟ آیا خسارتهای ناشی از قطع تداوم تجارت در یک ساختمان تجاری عظیم، قابل تخمین و محاسبه است.؟

سیستم های مدیریت بحران، بخشی از مطالعات مربوط به مدیریت استراتژیک میباشند و شاید مهمترین نتیجه یکپارچه کردن مدیریت بحران در فرایند مدیریت استراتژیک، این باشد که مدیریت ریسکهای فرارو، به چیزی بیش از ابزارهای کنترل حادثه نیاز داشته باشد.

راست اینست که فرهنگ تجارت و صنعت ما یک فرهنگ شفاهی و متکی بر دانش و تجربه مدیران است و در چنین وضعیتی، ایجاد طرح های مکتوب تداوم و استمرار کسب و کار پس از بحران ها، باید بعنوان یکی از شاخص‌های توسعه سازمانی و ملی به حساب بیاید.

مراجع

“[۱] MMC Profile – Marsh & McLennan Companies, Inc.”. Yahoo Finance. Yahoo. Retrieved 6 May 2016.

“Milestones of Marsh & McLennan Companies”. MMC. Retrieved 20 December 2009. ” [۲]

“[۳] MMC – Form 10-K, 2016”. SEC.gov. Securities and Exchange Commission. Retrieved 24 August 2017

“Special Report: WTC Tenant Relocation Summary”. Tenant Wise. September 2003″[۴]

[۵] Dwyer, Jim and Flynn, Kevin, 102 Minutes: The Untold Story of the Fight to Survive Inside the Twin Towers, Times Books, 2006, p. 19

[۶] دراکر، پیتر، جستارهایی در مدیریت، ترجمه: محمدرضا ابراهیم محجوب، چاپ دوم، نشر نی، ۱۳۹۰

[۷] “Chronological list of events for Marsh and MacLennan”

[۸] Intrieri, Charles (10 September 2013). “Business Continuity Planning”. Flevy. Retrieved 29 September 2013

[۹] Business Continuity Planning (BCP) for Businesses of all Sizes”. ۱۹ April 2017

“Guidance & Directives – FEMA.gov”[۱۰]

[۱۱] British Standards Institution (2012). Societal security – Business continuity management Systems – Requirements: London

[۱۲] May, Richard. “Finding RPO and RTO”. Archived from the original on 2016-03-03